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    通過考察發(fā)現(xiàn)，該研究所在薪酬分配中分歧理的處所主要來源于兩點：

    第一，不管是項目時代還是非項目時期，員工工資和項目獎金完全按照崗位工資體系進行分配。在這種分配體制下，一些雷同等級的員工（例猶如樣是研發(fā)工程師，一位是系統(tǒng)平臺工程師，一位是軟件工程師），只管在某一個系統(tǒng)項目中，系統(tǒng)平臺工程師承擔的項目技術難度與責任都遠弘遠于軟件工程師，但按照崗位工資體系的等級來拿工資、分獎金，體系平臺工程師實際上獲得的報酬基本上與軟件工程師是一樣的。因此，在這種工資體系下，沒有體現(xiàn)出員工個人在項目中所做貢獻以及承擔責任的大小。

    第二，沒有體現(xiàn)智力貢獻的價值。有些初級員工因為在項目中承擔的技術任務不重，因此承擔了較多項目，而一些高級員工承擔的技術任務比較重，參加的項目則比較少，按照現(xiàn)有的項目獎金分配措施，比擬較下來，高等員工實際失掉的項目獎金與普通員工差距不大，導致在分配上未體現(xiàn)出智力貢獻的重要性。根據(jù)項目中承擔義務多少來支付員工薪酬仿佛體現(xiàn)了按勞分配的準則，但是，在常識經濟時期，智力成為了薪酬支付的一個重要元素，依據(jù)承擔項目的多少來分配，實際上并未完全部現(xiàn)出智力付出的價值。

    個別情況下，員工薪酬是與員工所任職位嚴密相干的，根本上依據(jù)職位的重要性與責任大小，通過職位評價來斷定職位在組織中相對價值的大小，而后，通過企業(yè)本身薪酬支付程度來肯定員工詳細的薪酬。然而，在矩陣組織結構中的項目管理體系下，員工因為在項目中承擔角色的不同，職位隨著項目的變化而變化。根據(jù)薪酬設計的原理，隨著員工所承擔的責任以及對組織貢獻度大小的變化，其薪酬給付也應當有所不同。

    另一方面，企業(yè)薪酬支付水平是受企業(yè)價值發(fā)明能力所決定的，在一定階段中企業(yè)薪酬支付水平是一定的，因此，決議薪酬公平性的因素實際上更主要依附的是內部公平性，并且內部公平性往往會給企業(yè)的人力資源管理帶來很大的影響。上面這個案例，正是因為該研究所沒有可能解決內部員工薪酬動態(tài)管理的問題，才在內部產生了不和諧的聲音。

    如何實現(xiàn)項目管理體制下的公道分配

    在矩陣組織構造下，由于員工實際的職位是跟著項目標變更而一直變化的，因而，解決問題的要害就起源于對員工職位與薪酬的動態(tài)治理。

    1.樹立項目管理體系下的職位動態(tài)管理。在這里，職位的動態(tài)管理與通常我們所說的根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，對新增或減少的職位進行管理是不同的概念。在矩陣組織結構下，員工所任職位隨著項目的變化而不斷變化，因此，這里的職位動態(tài)管理當當長短項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下，對員工擔任的不同職位進行的管理。