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    某研究所從事業(yè)單位改變?yōu)槠髽I(yè)后，為更好地應(yīng)答市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高資源配置能力，攻破了原來(lái)根據(jù)專業(yè)劃分的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的產(chǎn)品類型特色將技術(shù)工程部分分成了四個(gè)事業(yè)部。同時(shí)，將四個(gè)事業(yè)部的工資體制作了較大改造。首先，將事業(yè)部的業(yè)績(jī)與事業(yè)部的收入總額掛鉤；其次，在事業(yè)部?jī)?nèi)部履行二次分配，由事業(yè)部根據(jù)各自的效益自主分配，員工工資重要采取固定工資加項(xiàng)目獎(jiǎng)金，固定工資主要包含基本工資、崗位工資，而項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配則根據(jù)項(xiàng)目核算成果，與項(xiàng)目的實(shí)施、本錢、利潤(rùn)掛鉤。

    新的薪酬制度實(shí)行，初期極大地進(jìn)步了各事業(yè)部的踴躍性，使事跡得到有效晉升。但一段時(shí)光后發(fā)明，在事業(yè)部?jī)?nèi)部卻因?yàn)樾匠攴峙鋯栴}呈現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的聲音，甚至與本來(lái)的假想南轅北轍。員工A以為，目前項(xiàng)目獎(jiǎng)金在分配上仍是根據(jù)員工個(gè)人現(xiàn)有崗位工資等級(jí)進(jìn)行分配，相平等級(jí)員工不論在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)，只有干同一個(gè)項(xiàng)目，獎(jiǎng)金是一樣的，沒有與本人在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，這是不公平的；骨干員工B則認(rèn)為，骨干員工在項(xiàng)目中施展了癥結(jié)作用，而正是因?yàn)樵陧?xiàng)目中付出的比擬多，因此很難同時(shí)干好幾個(gè)項(xiàng)目，而一些普通的員工則同時(shí)干多少個(gè)項(xiàng)目，最后，普通員工與骨干員工比拿的獎(jiǎng)金沒少多少，骨干員工的回報(bào)沒有體現(xiàn)出其在項(xiàng)目中的重要作用。正是因?yàn)檫@些因素，對(duì)一些優(yōu)良員工的工作積極性帶來(lái)了較大的負(fù)面影響，更有甚者因此而辭職，給企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。

    問題來(lái)自沒有動(dòng)態(tài)管理員工薪酬

    剖析

    隨著經(jīng)濟(jì)寰球化的發(fā)展，矩陣式組織結(jié)構(gòu)為很多組織所采用，它通過成破虛擬跟常設(shè)的項(xiàng)目組來(lái)為客戶提供專門的定制服務(wù)，這種方法尤其在供給高科技技巧與智力服務(wù)的IT行業(yè)以及研討院所被廣泛采用。隨著矩陣組織結(jié)構(gòu)的普遍利用，員工職位與薪酬動(dòng)態(tài)管理日顯主要。

    矩陣組織結(jié)構(gòu)中一個(gè)很明顯的特點(diǎn)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是暫時(shí)的，一旦實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將遣散，從新分派，組成新的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在該研究所中，各事業(yè)部采用的都是項(xiàng)目管理體制，而且許多員工還在不同項(xiàng)目中承擔(dān)了不同的角色，而不和諧的聲音正是來(lái)自于對(duì)項(xiàng)目管理體制下的分配不公。